企业文化是公司发展的灵魂，它不仅体现了公司的价值观、信仰和经营理念，还影响着员工的行为和态度。要讲好企业文化，首先需要明确企业的使命、愿景和核心价值观，并通过各种渠道向员工传达，让员工深刻理解并认同企业的文化理念。，，建设企业文化是一个长期而系统的过程。企业应从制度层面入手，制定符合企业文化的规章制度，确保员工行为与企业价值观一致。通过组织各种文化活动，如培训、团建、庆典等，增强员工对企业文化的感知和认同。领导者的示范引领作用也至关重要，他们应成为企业文化的践行者和传播者。，，将企业文化渗透到员工中，需要注重日常沟通和引导。企业可以通过内部宣传、员工手册、企业文化墙等方式，让员工时刻感受到企业文化的存在。鼓励员工参与企业文化建设，提出自己的意见和建议，使员工成为企业文化的创造者和传播者。通过持续的努力，企业文化将逐渐深入人心，成为推动公司发展的强大动力。
原创干货预警！
万字长文，讲清楚企业文化的建设本质与操作逻辑！
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发车！
写在前面的话
企业文化？不就是搞搞团建，老板讲讲话，大家吃吃饭，一起热闹热闹嘛？！
————有类似观点的请举手！
检索“团建”，结果是......越来越多年轻人，讨厌“丰富多彩”的团建活动——这是现状！
越来越多老板，希望企业文化，能有效支撑业务——这也是现状！
钱花了，没效果，老板不满意，员工不买账，HR老大头疼不已——这还是现状！
这确确实实都是现状，它反映了：
① 不了解「企业文化」与企业「战略」、「商业逻辑」、「业务规划」等核心问题之间的关系
② 不清楚「企业文化」建设工作的逻辑，各项工作无从下手，于是简单的把企业文化建设等同于团建活动、墙上的标语
③ 作为HR head，无法推动「使命」、「愿景」、「价值观」成为全员共识，更无法推动共识的行动化
因此，本文分为两大部分，第一是【知】，第二是【行】。
在【知】的维度，你将了解什么是企业文化，它与企业发展的关系，为什么老板如此重视，以及我们应当怎样有效搭建文化体系，并使之建设落地。
在【行】的维度，自研了一个【价值观】落地于行为的专项项目，直接分享出来，供大家取阅。
好，进入正题。
第一部分 把握企业文化的底层逻辑一、什么是企业文化
企业文化，通常包括【使命】、【愿景】、【价值观】。
这里不提晦涩难懂的概念，但却必须揭示其与「企业战略」之间的密切联系，绝不仅仅是我们日常所见的团建游戏，或是墙上的横幅，更不是不少伙伴认为的“用于老板洗脑的工具”！1. 使命：是指企业为“他人”创造的价值或产生的贡献，是战略发展的动力。
◢ 使命，是企业存在的意义和对他人的价值。
◢ 使命，始终引领着企业，确保企业做“正确的事儿”。
使命，是一家企业的“志向”，它会引领企业的发展，决定企业的愿景。
举个栗子，揣摩一下：
阿里巴巴：让天下没有难做的生意。
GE：使世界更光明。
迪士尼：使人们快乐。2. 愿景：是描述企业实现【使命】的发展蓝图，及成功后的图景。
◢ 愿景，是以“以自我为中心”，是对内的视角。
◢ 愿景，要足够清晰，要足够远，要足够激动人心。
举个栗子，揣摩一下：
万科：成为中国房地产行业领跑者。
迪士尼：成为全球的超级娱乐公司。
联想：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
值得一提的是，使命和愿景，是战略的起点！
3. 核心价值观：是实现使命和愿景的行为标准
◢ 价值观，是一种自上而下的“行为准则”，也是一种全员的约定。
◢ 价值观，影响员工的行为，使之具备明显的公司特征。
举个栗子，揣摩一下：
阿里巴巴：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
华为：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
联想：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直。
核心价值观，是一个群体选择，没有对错，只是选择。
如上图，【使命】、【愿景】、【价值观】构成了企业战略的内核，它决定了企业核心管理理念，进而决定了企业制度体系，最终形成了企业经营活动的外在体现。
因此，企业文化与企业各项经营活动之间的关联及逻辑顺序，如下图所示，感兴趣的伙伴可以认真揣摩一下。
二、文化体系建设的策略与思路本文所探讨的文化建设，只是针对企业已经产生了【使命】、【愿景】与【核心价值观】后的宣贯、落实、推动工作。1. 企业文化体系建设的思路
大家知道，企业按照其发展阶段，可划分为初创期、发展期、成熟期与衰退期。初创期与发展期企业，据统计约占企业总数的80%以上，而且其中以中小型企业为绝大多数。这种类型的企业，往往具备一个特征：
制度体系不完善、规范化程度不高、管理机制不健全、干部队伍的管理意识与能力相对欠佳。
初创期、发展期的中小型企业，业务发展需要具备一定灵活性，制度体系、管理规范尚未建立，但快速发展的要求，又需要组织具有凝聚力、充分协同、鼓励创新等。因此，打造有效的组织文化体系就显得尤为重要！
文化体系建设由内而外，分为四层：精神层、制度层、行为层和物质层。
精神层：即使命、愿景、价值观。
这是文化体系建设的主轴，是所有文化建设工作的中心，更是企业的最高纲领！
2. 制度层：即公司所有有形的管理体系。
包括架构、流程、制度、规范等等。即，企业一切管理活动，都应以企业文化为内核。
3. 行为层：即公司文化体系要求下的行为建设。
这里强调的是行为的一致，统一为精神层所要求的样子，即被精神层「击穿」。这里尤其需要关注关键人物行为的带动作用。
4. 物质层：即公司外部可见的一切内容。
不仅仅是墙上的标语、内刊、广告等。想一想，一个企业的一切产品、服务，不都透露着这个企业的文化精髓么？
要知道，非常多企业的文化建设失败，就是无法将「精神层」击穿员工对于文化的理解，和践行文化所要求的行为。2. 企业文化体系建设的策略
文化体系建设【三步走】
根据上述的文化体系建设的底层逻辑，文化体系的建设过程，就是三步走：【入眼】、【入脑】、【入行】。
第一步， “入眼”：核心是让员工看到，但又不让人【反感】。
本文开篇提到的那些团建活动、大横幅等，其实都已经不适合当下年轻人的审美，因此，不论何种形式，一定要注重【呈现效果】。
此外，就是关键人员的言行，尤其是各级管理者、人力资源工作者，他们稍微的不注意，就足以破坏整个问题氛围。
第二步，“入脑”：核心是使人理解那些简短的词组，使之与工作场景相联系，并由衷的认同。
所有失败的文化建设失败案例，都有一条，即：大家根本不理解那些短语的意思，或是无法与日常工作联系起来，导致所有【精神层】内容变得空洞、晦涩。
此外，基于理解之上，与自身工作、业务场景等相联系，获得广泛的认同，是入脑的核心，也是入行的基础。
第三步，“入行”：核心建立标准，奖优罚劣。
【行】是一个天然具备“结果”符号的事情，也就是说，当我们要求其“行为”时，就势必讲清楚“怎么行”，因此，“入行”的第一步就是要建立【行为标准规范】。
【行为标准规范】，一定是员工认可的，不是强压的。更好的方法是员工共同思考、讨论，而编写出来的！
后面的【实操方案】里面有这个部分，可以照搬这样的方法。
有了标准后，就需要日常化的监督、复盘与评价，把它放进公司的日常考核指标中，都不为过！此类指标权重，根据公司情况，可以设定为10%-30%。
通过评价，表现优秀者，应当给予及时激励，同将其优秀行为整理、汇编，在内部予以宣传，形成【标杆效应】；对于表现不佳者，应及时予以说明、提醒，并跟进调整与优化。而对于价值观不匹配者，应坚决予以淘汰，使之不至于冲击整个文化体系。
文化体系建立不易，崩塌却不难。其中一个重要诱因，就是未能及时制止“违反文化要求的行为者”，如果这个“行为者”还是公司高管，那么杀伤力则更大！◢ 文化体系是人力资源管理体系、企业管理体系中，至关重要的一环！你可以根据上文内容，作为基础逻辑，推动体系建设，甚至是文化变革！
◢ 实操中的问题，可以留言，我们一同交流讨论。
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整个活动，命名为“核心价值观的行为化”，共分为三个步骤。
还要啥自行车，直接照搬，拿走不谢！第一步：【管理层入脑】核心价值观的含义解析
管理者一同讨论、分析、思考，让公司管理者对于“墙上的标语”有正确、统一且集体认同的理解。
这是一个看起来容易，但达成效果很难的过程，更是整个“三步走”的基础。
具体操作方案、流程：
step1 ：确定参与人员
参与者尽量是公司管理人员，人数10~40人为宜，老板或主要股东建议暂不参与。
如果是百人规模的小规模企业，可以邀请公司所有基层、中层、高层管理者都参与。
如果是千人规模的中型企业，可以邀请公司中层、高层管理者参与。
如果是大型企业或集团公司，则建议先按照大区、事业部或子公司维度先划分组织，再逐一组织开展这个活动。
Step2：确定场地与分组
由于是分组的的形式，因此场地选取，尽量选取室内的较大场地，每组成员围坐，另外准备大白纸（A3）若干。
分组数量依据核心价值观的词语数量而定，即：每个组，对应一个核心价值观的词语。
Step3：共创核心价值观的“内涵”解释
每组根据“核心价值观”词语的字面意思，结合所属公司业务、发展阶段、实际管理情况、团队等，进行组内思考、讨论，阐释其全面的、深层次的含义，即“核心价值观的内涵解释”。
完成后，上台阐述，并说明原因。
一个词语，含义太广，又太过于干瘪，脱离于实际，只有将这个词的意识“说清楚”、“理明白”，才算是真正理解。
只有真正的理解，才有可能由衷的认同；只有由衷的认同，才有可能高质量的践行。——因此，这个阶段是最重要的内容。
随后，在主持人协助下，从逻辑严谨、观点清晰、内容精炼等方面进行优化。
通常，核心价值观的每个词语，可以提炼、拆解为2~3句话公司企业文化怎么讲，而保证含义完整无漏项，内容清晰易理解，逻辑自洽相关联。
step4：定稿、确认
每组管理者一同思考、讨论，完成内涵解释后，即上台进行公开宣讲，并解释原因。主持人与其余管理者给出建议后，再次进行调整、优化。如此往复，经过3轮左右，内容即可基本成型。
公开宣讲并说明后，若获得主持人与全员的一致认同，而形成定稿。
每组定稿后，都予以全体热烈掌声，代表通过。
各组内容全部定稿后，一同起立宣读，代表理解与认同。
某变革期企业，核心价值观中有一个词：“开拓创新”。内涵解释为：
1. 企业处于变革期，要容许创新行为犯错，对每一个创新的进步要由衷的认可
2. 努力面向用户需求和行业发展，发现新的机会点，并尝试将机会点变为业务机会，直至落地形成新的增长点
3. 关注内部、外部客户多元化需求，努力拓宽需求解决的边界，让内外部客户更加满意公司的产品和服务
共创、共商使得“内容”出自“自己之口”，代表“自己之心”；全体认同，则是基于“真正理解”之上的真正认同。
作为参与者的各级管理者，他们将核心价值观“入脑”了，才有了“文化落地”的希望。
第二步：【全体员工入脑】践行核心价值观的《共同宣言》
公司是全员的公司，核心价值观也应得到全员的理解与认同！我们见过太多企业，领导们振臂高呼，员工确实嗤之以鼻，这就是典型的“文化脱钩”。
因此，占人数大多数的普通员工，对核心价值观的理解与认同，是企业文化工作成败的决定性因素！
具体操作方案、流程：
step1 ：确定参与人员
没什么好说，全员参与，而且尽量不允许请假。
step2：确定场地与分组
依然是采取的形式，因此仍需较大室内场地。同时，也是根据公司“核心价值观”的词语数量，安排分组数量，依然准备大白纸（A3）若干。
注意1：如果员工人数过多，分组数量过少，会导致每组人数过多，讨论之类不高。这种情况，则可以将组数定义为“核心价值观”词语数量的整数倍，以确保每组人数，不超过20人。
举例：
公司核心价值观有4个词语，公司总人数400人。
若分为4组，则每组100人，人数过多，难以保证质量。
则可分为20组，每组20人，每5组对应同一个核心价值观的词语。
注意2：前一步管理人员，对应分组，编入员工对应组内，作为组长，角色更多是引导，助推思考、讨论的深入。
step3：“核心价值观”内涵解释的一致理解与认同
管理者分别上台宣讲“核心价值观”对应词语的“内涵解释”，并结合实际工作等，予以说明。宣讲后，由员工自由提问，以便通过问答环节，更好的“翻炒”内容，以便全员理解与认同。
这个过程的核心是管理层能够正确、完整的复述前一个阶段完成的内涵解释，同时，主持人必须有效控场，产生更多问答互动，更好、更轻松的交流气氛。
step4：全员基于理解，思考、讨论行为方式
基于对“核心价值观”的理解，思考、讨论日常工作、行为等，“应该怎么做”和“不应该怎么做”。
本质上，这是一个从“知”到“行”的过程，基于对核心价值观的深刻理解，结合对组织氛围的期望，对个人成长环境的期望，再结合日常工作场景中的行为（尤其是不良行为），员工们只要被激发，很容易产生共鸣感，话题感，因此，“应该怎么做”和“不应该怎么做”这个话题，本身并没有太大难度，而难点在于呈现出来，能否清晰明确，简明扼要，并且有很强针对性。
常见问题包括：
1. 过于局限，不能作为整个公司适用的统一要求。比如，在销售工作中，如何如何；
2. 行为与内涵无法对应，即行为方面的要求，与内涵所描述的内容不完全一致，或逻辑偏差；
3. 表述内容含义过大，或含义过小。依然应精准指向内涵要求，将其展现为行为；
4. 内容过长，或者过于拖沓。
这个全员共创的过程，预计需要2~3轮，每一轮讨论完毕后，依然是代表上台宣讲、说明，全员参与点评、建议，几轮下来，内容便会逐渐清晰、明确。
step5：定稿，宣读《共同宣言》
各组内容经过数轮的讨论、优化后，内容基本定稿，但是出于日后落实于行为的需要，便于查阅与跟踪，需要将内容高度凝练。#先做加法，在做减法。
这里，我习惯于借鉴“八荣八耻”的行文方式，将内容予以精炼的展示，甚至是朗朗上口。
内容再次提炼后，依然采用有仪式感的掌声，宣告共创成功，并邀请全员起立，一同高声宣读自己的承诺，此情此景，蔚为壮观！
只有理解了，才能认同；只有认同了，才会实施；只有自己承诺的，才能真正做好！
笔者实际操作的一个案例成果，供读者参考。第三步：【全体员工入行】组织保障与机制保障
上述活动的核心是共创、共商、共议、共决，形成了管理者与普通员工一致的核心价值观的理解，并将此内容，从知到行，为行为确立了标准。但是距离真正变成行为，确立公司统一的、符合核心价值观要求的风貌、氛围，还有一步之遥。
“入行”工作的夯实，也有几个关键点。
第一，以《共同宣言》为公约公司企业文化怎么讲，建立行动督导小组。
既然《宣言》是员工一同产生，则意味着一同的“认同”，那么就应当“一同执行”、“一同维护”。因此，可以组建由员工组成的“督导小组”（注意，是员工组成，而非管理者，更不是HR伙伴），在日常工作中，发现违背《宣言》的行为，及时纠偏；发现优秀践行标杆，及时表彰。
这个小组成员可以是动态的、随机的，但一定要给予适当激励。同时，纠偏的同时，也同时发现标杆，营造正面风气。
第二，纳入绩效管理，确保激励到位。
核心价值的行为化，在初始化建立的前期，可以与“绩效管理”相关联。
比如，《宣言》内容，可以纳入考核指标，占有10%~30%不等的权重；绩效过程管理中，除了复盘业务发展、工作进度等以外，也同时复盘文化践行情况；期末考核时，对应文化类指标进行评价，并进行对应权重的应用。
这样，可以用绩效管理手段，在高效推进工作的同时，关注文化建设与践行。
待行为化逐步稳定后，则可以考虑从绩效指标的固定权重部分剔除，改为“加减分项”，而进行动态监控与评价。
不论何种方式，都应保持有效的激励（包括正激励和负激励），确保管理手段的效力持续。
第三，常态化固定话题，内容与时俱进。
既然“入行”的前提是“入脑”，那么“入脑”就要对抗衰减。因此，可以常态化保持一种“团建”，叫做交流沙龙。不是简单的“热剩饭”，也不是脱离业务、脱离工作的空谈，而是，结合业务发展、结合工作实际情况、结合个人成长、甚至结合最近的一些热点等，反思核心价值观的理解、行为上的复盘。
这个过程，最忌讳形式化和枯燥乏味，而提倡平等、共创、开放、包容的畅谈。如果作为HR的你，能够在这个过程中，发现管理问题，或者创造更好的群众基础，那就更好！
结 语
但凡优秀的企业，必然有明显的文化印记；但凡行业龙头，必然在业务引领行业的同时，文化也是行业带头人！
据一项调研数据显示，国内民企中：
76%的老板对于自己公司#文化建设#工作，表达出【很不满意】和【不太满意】；
其中，87%左右的老板，认为#文化建设#是人力资源总监的【重要工作】并【亟待加强】
相应的，参与调研的人力资源总监们，82%的人认为#文化建设#工作是当前【最头疼的工作】和【比较头疼的工作】。
初阶HR——事务性工作者
中阶HR——项目推动者
高阶HR——传经布道者
所以，希望所有读完本人的伙伴们，都能驾驭【文化建设】这个重大课题！
一、企业文化及其两个层面
20世纪70年代末，强大的日本经济对欧美形成挑战。在此背景下，人们开始注意到日美企业管理模式的不同，发现理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却有至关重要的作用。由此，企业文化开始成为企业管理过程中不可忽视的一部分。到20世纪80年代初，威廉·大内的《理论》、特雷斯·迪儿和艾兰，肯尼迪的《企业文化》、阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部著作的出版，掀起了企业文化研究的热潮。
关于企业文化，中外理论界有过不同的看法。迪尔和肯尼迪认为：“企业文化是有五个因素组成的系统，其中价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素”。而中国社科院的刘光明博士则认为：企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化’制度文化、精神文化的总和。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。。虽然中外理论家在关于企业文化的理解上存在着差异，但通过对比不同的概念我们可以发现，企业文化可以分为两个层面，即核心层和载体层。核心层包括企业的宗旨、理念、价值观；载体层包括企业中的人(企业家、员工)、物(产品、标示等)和企业的活动(习俗仪式、广告宣传等)。本文试图从企业文化的媒体层来讨论，企业如何才能更好的对外传播自己的企业文化，以达到让社会公众最大程度认同自己的文化，通过文化宣传来提升自己的企业形象。
二、企业文化的对外传播
文化具有扩散性，一种文化元素被创造出来以后，不能只为创造者独有，必然向周围扩散，变成群众共享的东西。共享的文化元素又向临近的群体或社会扩散，被他们采纳或接受。这种文化从一个群体向另一个群体的散布过程就是文化传播的过程。文化传播是文化的固有属性，凡文化定要向周围传播，企业文化作为组织文化的一种也不例外，也会随着企业的生产经营、对外宣传等活动向外传播自己的企业文化。企业文化的对外传播对企业的生存发展有着重要意义，它可以使有关机构、团体、个人更好地了解企业；有力地塑造和传播企业形象，提高企业的知名度和美誉度。
正如前文把文化分核心层面和载体层面一样，海能认为，一个完整的组织文化体系包括两个重要的层面，即组织文化的思想体系和组织文化的媒介层面。这里，文化的媒介层面正是海能所认为的“象征传播”。本文认为，企业文化的“象征”大体可以分为企业家(包括企业管理者)、员工、产品(服务)、标示和广告五部分。下面分别讨论其如何对外传播自己的企业文化。
1、企业家(管理者)。企业文化从某种角度上说也就是企业家文化文化传播企业简介，这尤其体现在民营企业当中。传播学认为，在信息传播中。信息的传播不是全部直达普通受传者，而往往是通过意见领袖来传播的，意见领袖()又叫舆论领袖，是指在信息传递和人际互动过程中少数具有影响力、活动力的人。这些人是大众传播中的评介员、转达者，是组织传播中的闸门、虑网，是人际沟通中的“小广播”和“大喇叭”，所以企业家(管理者)在企业文化的对外传播过程中文化传播企业简介，实际充当着“把门人”的角色。对外传播什么样的文化、通过什么样的方式以及向那个方向传播都必须经过企业家这道门槛，同时企业家自己也是企业文化的一个重要的载体。一个好的企业家总是能把企业文化和自己的言行统一起来，通过自己的行动来对外传递企业的文化。如海尔的张瑞敏“砸冰箱事件”，就是企业家很好的利用自己企业家的身份和影响力来对外宣传自己企业文化的典型案例，让消费者深刻体会到海尔“真诚”做事的企业文化。另一案例是发生在2006春节前，当时海信老总周厚健安排有关人员紧急采购1000套正在青岛热播的电视剧《大清药王》的光盘，发往全国各地的海信机构，虽然这仅是企业内部的一种行为，却很聪明地利用媒体让社会公众了解到诚信在海信经营中的重要性，让消费者知道周厚健及其所领导的海信是一个讲诚信的企业。这些都是企业家巧妙利用媒体来宣传自己企业文化的成功案例。
2、普通员工。作为企业的普通员工(营销人员或服务人员)是企业中最直接与消费者和客户接触的人员，他们是公众了解企业文化的一个最直接和最形象的途径。所以作为普通员工担负着对外传播企业文化的重要责任。同样是中国的员工，但外资银行和中国的银行却给人的服务和感受却不同，这不仅体现在员工的服饰，内部的装修，更主要的原因是企业文化的不同使人感受到的氛围不同。而客户的这种感受很大部分是通过银行的普通员工感受到的。所以作为企业的一员，必须深刻认识和理解企业文化的内容和精髓，必须能积极地向消费者和客户传达企业的这种价值观、文化，在自己的服务中时时处处体现出企业的精神风貌和服务质量。如果作为中国移动的一员，在和自己的客户沟通、服务时不能让对方感到你是真诚的，那么就是“沟通从心开始”的一种失败，就是作为一名普通员工没能合格的对外传播自己的企业文化。所以即是作为企业的普通员工，也要深刻领悟企业文化的内涵，把这种内涵融化到自己平时的言行当中。
3、企业的产品(服务)。除了企业的普通员工以外，另一个和消费者亲密接触的就是企业的产品和其提供的服务。我们从一个企业的产品或其服务上也总能发现其企业文化的影子。比如戴尔倡导的“顾客第一”的理念，我们就能通过其直销式服务感受到，他的服务模式可以为顾客提供更人性化，更灵活性的服务，把顾客放在了第一位，按照顾客的要求提供服务。另一个以“顾客第一”为理念的企业就是奔驰。在德国顾客订购汽车时可以向推销人员提出自己对汽车的种种特殊要求，例如汽车颜色、车内音响、空调装置及安全设施等，这些服务完全体现出奔驰汽车以“顾客第一”的理念。另外奔驰公司还认为“我们的最高方针就是优质”，坚持以高品质、高质量为用户服务。正是由于坚持高品质的观念，使奔驰公司敢于登出这样的广告：如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将奖励发现者1万美元。无论是奔驰的质量还是戴尔的服务，我们都可以体会到他们“顾客第一”的企业理念。而这种理念不是靠口号宣传出来的，而是通过其提供的实实在在的产品和服务传递给消费者的。
4、产品标示。标示是公司用来和外界进行沟通的一种象征符号，同时也是公司文化的重要组成部分。有关学者认为，企业文化的传播与沟通主要通过三个层面来实现：象征体系、员工行为规范及公司品牌。这里的象征是指各种有意义的符号，它们除了表面意义之外，还能传递复杂的思想内容。。汽车标示作为一种传播符号，就可以以精炼的形象传达出企业信息所蕴含的企业文化。如凯迪拉克的车标的图形采用了“冠”和“盾”搭配的文章图案，象征凯迪拉克尊贵的地位和强大的力量，“冠”上七颗珍珠表示家族具有皇家贵族血统，“盾”象征着凯迪拉克军队是一支金戈铁马、英勇善战、攻无不克、无坚不摧的英武之师。“盾”中所有颜色也有各自深刻的含义，红色表示勇猛和赤胆；银色表示婚姻、纯洁、博爱和美德；黄色表示丰收和富有；蓝色表示创新和探险；黑色表示土地。所以从车标的设计上我们就可以看出凯迪拉克“敢为天下先”的精神理念，以及其经典、尊贵和突破精神。这种理念文化正是通过标示中的信息，把它蕴涵的深刻意义传达给购买者。让购买这种车的人也有种尊贵和“敢为天下先”的精神享受。
5、企业广告。文化是企业的营销之魂，广告又是文化的艺术具象。如今作为营销手段的广告，越来越多地承载了宣传企业文化的功能。根据组织传播理论，组织环境是组织生存的土壤，与组织产生与发展有这样或那样关系的各种联系。它一方面可以有效地帮助组织发展壮大，顺利地实现组织目标；另一方面，也会阻碍组织目标的完成，成为制约组织扩展的主要力量。然而不同地域的文化特征往往表现出明显的差异，不同企业又有着不同的企业文化，所以必然要求广告在传递企业文化的同时，充分考虑到企业特征与所针对的目标受众的文化特征。以金六福酒的酒文化传播为例，金六福酒对于自身品牌内涵中的六福细分为：长寿福、富裕福、康宁福、美德福、和合福和子孝福。这些福文化的内涵是在充分挖掘中华民族传统美德的基础上与其企业自身特点相结合的产物，很好的符合了中国人的心理认同。按照春节和中秋是中国传统民俗文化表现最为充分的时候，金六福酒将自己的福文化与民俗文化相结合，分别推出“春节回家·金六福酒”、“中秋团圆·金六福酒”，而且还按照中国传统有喜事就要喝酒的习惯，推出“我有喜事·金六福酒”，借此传达出金六福酒团圆、美满和喜庆的形象代言，把金六福的酒文化与中国传统文化相结合，在传递企业文化的同时也把自身形象深深印在公众心中，也达到了促销的目的。
三、结束语
除了本文探讨的企业文化载体外，公司名称、仪式、企业口号、企业的英雄等都是企业文化对外传播的载体，但是不同公司因其特殊性都有其不同的载体，本文论述的只是作为较为广泛采用的文化载体，所以企业在对外传播自己的企业文化时还要学会因“企”而异。
